바이모달 IT에 대한 관심이 높아지고 있다. 바이모달 IT란 IT 조직 내에서 한 그룹이 운영을 담당하고, 다른 한 그룹이 혁신 및 미래 지향적
1. 바이모달(Bi-modal) IT는 현실이다
가트너의 수석 부사장 겸 글로벌 조사 책임자 피터 손더가드는 지난 11월 CIO들이 자신의 기존 IT 부서를 디지털 스타트업으로 바꿀 수는 없을지 몰라도 바이모달 IT 조직으로 바꿀 수는 있다고 말했다.
그는 “CIO의 45%가 현재 신속한 운영 모드(fast mode of operation)를 확보하고 있다고 밝혔다. IT 조직의 75%가 2017년까지 어떤 식으로든 바이모달을 도입할 것으로 보인다”라고 말했다.
GIIM(Global Institute for IT Management)의 교수 겸 상무이사 제리 루프트만 또한 IT 부서가 두 가지 노선을 선택하고 있다고 말했다. 그는 “분명 현실로 나타나고 있다”라고 말했다.
2. 바이모달 구성을 시도할 가능성은 대기업에서 더 높다
글로벌 컨설팅 기업 A.T.커니(A.T.Kearney)에서 미국 전략 IT 사업을 이끌고 있는 파트너 아준 세티는 이런 이중성을 가진 IT 조직의 수가 증가하고 있다며, “중소 조직을 이야기하는 것이 아니다”라고 덧붙였다. .
콜로라도 소재 HDNA(Hunter Douglas North America)의 부사장 겸 CIO 롭 메일렌은 120명의 내부 인력과 30~40명의 아웃소싱 또는 계약직 직원들로 구성된 IT 팀을 관리하고 있다.
그는 “공식적으로 분리되어 있는 것은 아니지만 지난 2년 동안 두 영역의 차이점에 대해 이야기해 왔다”라며, 현재 이와 같은 2 가지의 IT 기능을 반영하기 위해 예산과 자원을 어떻게 할당할지 검토하기 시작했다고 언급했다.
그는 그러나 자신이 속한 조직의 규모에서도 양쪽을 분리하는 것이 유리하지는 않은 경우가 많다고 전했다. 그는 “때로는 특정 기술을 제대로 보유한 사람이 두 명 밖에 없다. 따라서 2개의 팀으로 분리한다고 하면 꽤 힘들어진다”라고 말했다.
3. IT의 예산 출처가 바이모달에 영향을 끼친다
SBPAS(Service Benefit Plan Administrative Services Corp.)의 인프라 아키텍처 및 기술 서비스 부사장 로버트 쿼터만은 운영 측면의 예산은 중앙 IT 부문에서 나오는 반면, 혁신을 위한 재정은 개별 프로젝트 지원과 마찬가지로 사업부에서 나오곤 한다고 진단하며, 재정 출처에 따라 “우선 순위가 달라지게 된다”라고 말했다.
GIIM의 교수 겸 상무이사 제리 루프트만은 이렇게 분리되는 이유가 IT의 분권화와 함께 사업부 소유의 애플리케이션의 수가 늘어남에 따라 “중앙 IT 부문이 소유한 비율이 줄어들기 때문”이라고 말했다.
4. 엄밀한 의미에서 바이모달 IT는 새로운 것이 아니다
알릭스파트너스(AlixPartners)의 컨설턴트 그레그 데이비슨은 항상 바이모달 접근방식에 대한 의견이 있었다고 언급했다.
그는 “IT 인력은 언제나 비즈니스 쪽의 운영을 지원해왔다. 데스크톱 지원, 데이터센터 모니터링, 애플리케이션 유지관리 등은 오래 전부터 있어 왔다”고 말했다.
다른 CIO들과 마찬가지로 메일렌은 자신의 업무 또한 두 범주 중 하나에 속하게 된다고 말했다. 하나는 새로운 기술 지원 비즈니스 계획에 중점을 두는 것이고 다른 하나는 모든 것을 원활하게 유지하는 것에 중점을 두는 것이다.
메일렌은 IT 인력들 또한 두 범주 중 하나에 속하는 것으로 보이지만, 일반적으로 중첩되는 부분이 있다고 말했다.
5. 바이모달 IT와 아웃소싱은 공존할 수 있다
운영 업무의 상품화된 특성 때문에 많은 CIO들이 저수준 프로그래밍 등과 같은 운영 업무 상당 부분을 제 3자에 맡기고 있다고 세티가 말했다.
반면 내부 직원들의 경우 기업 전체 인프라 전략에 도움이 되는 기술과 조직에 대한 지식을 보유하는데 초점을 맞추게 된다.
세티는 “CIO들이 하드웨어나 애플리케이션 계층 등을 더욱 표준화하고 예측 가능한 스택으로 움직이기 위해 많은 에너지를 투입함으로써 아웃소싱을 더욱 늘릴 수 있다”라고 말했다. 이를 통해 표준화와 예측 가능성을 올리고 커스터마이제이션(Customization)의 수준을 낮춤으로써 외주 운영을 점점 용이하게 만들 수 있다는 설명이다.
6. 바이모달 IT에 반드시 2개의 분리된 팀이 필요한 것은 아니다
가이거의 CIO 데일 덴햄은 750명의 직원(직원 300명 + 외주 계약자 450명)을 지원하기 위해 25명으로 구성된 IT 부서를 운영하고 있다. 덴햄은 바이모달 IT 철학에 내재된 가치를 인정한다며, 그 구현 모습을 조직에 따라 다를 수 있다고 말했다.
그는 “여러 곳에서 그 가치가 입증되고 있다. 두 기능이 존재한다는 사실은 의심의 여지가 없다. 하지만 나는 단일 팀 내에서 운영과 혁신을 혼합시켰다. 다른 대부분의 곳들과는 다른 모습이다”라고 말했다.
덴햄은 일례로 지원센터 인력과 네트워킹 인력들은 분명 운영을 위해 일하지만 필요할 때 서버 추가 업무를 담당하는 등 혁신을 지원하고 있다고 말했다.
7. 바이모달이 반드시 둘로 분리되는 것을 의미하지는 않는다
인프리 및 운영인력도 혁신 프로젝트에 개입될 여지가 높다. 예를 들어, 데이터센터 직원이 새로운 분석 프로그램을 위해 대형 서버 어레이를 설치할 수도 있다.
데이비슨은 이런 상황이 앞으로도 유지될 것이라며, IT 부서가 완전히 둘로 분리되지는 않을 것이라고 전망했다. 또 현실적으로 운영 직위에 추가된 혁신 업무가 “양념 같은” 역할을 수행할 수 있으며, 이런 균형이 사기에 실제로 도움이 된다고 말했다.
그는 궁극적으로 운영과 혁신 업무를 모두 지원하는 인력이 있으면 프로젝트 성공에도 도움이 된다고 말했다. “일례로 운영 업무를 담당하는 인프라 인력은 더 나은 계획을 세울 수 있으며 자원 요건에 대해 알고 있고 성과 문제에 대해 알 수 있거나 알고 있기 때문이다. 예를 들어, 네트워크 대역폭을 늘려야 할 필요가 있을 수 있으며, 이 부분은 다른 팀이 모르는 부분일 수 있다. 이런 것들이 함정이다”라고 그는 설명했다.
8. 2개의 팀 = 관리 문제도 두 배?
쿼터만은 자신이 IT 팀 양분화에 대해 신중한 입장을 취하고 있다고 밝혔다. 그는. “우리가 아직 완전히 이해하지 못하는 문화적인 영향이 존재한다. 제대로 이해하지 못한 채 추진하면 피해가 막심할 것이다”고 언급했다.
신중한 의사소통과 주의 없이 추진하게 되면 일부 직원들, 특히 운영쪽이 소외될 수 있다. 쿼터만은 운영 업무가 여전히 중요하다고 강조했다. 어쨌든, 인력들이 조화를 이루지 못하면 기업이 전혀 운영되지 못하고 새로운 트렌드도 추구할 수 없다는 설명이다.
그는 “운영 쪽에 속한다는 이유로 소외되어 자신의 노력이 물거품이 되었다고 느끼지 않기를 바란다. 리더는 모두를 포용해야 한다. 제품과 서비스를 제공한다는 하나의 목표를 위한 2개의 동등한 부분으로 보아야 한다. 단순히 혁신만 제공하는 것이 아니라 매일 운영을 제공하는 것도 중요하다”라고 말했다.
덴햄은 “[모든 사람이 운영과 혁신을 지향하는] 모델에서 좋은 점은 팀워크가 뛰어나다는 점이다. 모두가 같은 목표를 추구한다”라고 말했다.
쿼터만도 이에 동의했다. “그래서 우리가 신중하게 추진하는 것이다. 매우 까다로운 일이다. 운영과 혁신 각각에 대해 어떤 기술과 자세를 갖고 있는지 파악하는 부분이 쉽지 않다. 모두가 적합한지 알 수 없기 때문에 신중하게 추진하고 있으며 그 근거를 명확히 하고 있다”라고 말했다.
9. 바이모달 IT는 기업 민첩성에 도움을 줄 수 있다
헌터 더글라스의 메일렌은 IT 부서가 분화된 기업의 경우 민첩한 경영 측면에서 더 유리할 수 있다고 진단했다.
그는 “공식적으로 팀을 분리하여 IT의 혁신쪽 팀을 사업부 쪽에 배치한다면 기술 인력들 사이의 연계성을 더욱 높일 수 있다. 신속한 혁신이 더 쉬워지고 이로 인해 경쟁력 있는 이점을 얻을 수도 있다”라고 말했다.
쿼터만 또한. “시장 접근성을 위한 민첩성과 유연성에는 분명히 도움이 될 수 있다”라고 말했다.
10. 바이모달 IT는 좋기도 하고 나쁘기도 하다
두 가지 노선을 걷는 IT 조직에서 직원들은 둘 중 하나를 선택하게 된다. 세티는 각 노선마다 장점이 있고 임원으로 승진하기 위한 과정이 있다고 말했다. 운영 전문가들은 고위 기술직, CTO직, 하드웨어 및 소프트웨어 벤더 관리직 등으로 옮길 수 있다. 반면 혁신쪽의 사람들은 CIO가 되기에 좋다.
그는 “과거에는 개발자들이 성장하여 CIO가 되었다. 지금은 비즈니스 분석가들 중에서 성장하여 CIO가 된다. 이미 이런 추세가 나타나고 있다”라고 말했다.
루프트만은 향후 써드파티 업체 출신의 운영 인력이 증가하고 혁신 인력은 현업부서에 속하게 될 것이라고 전망했다.
그는 “인프라는 필수적이다. 전화와 전기 없이 살 수 없듯이 인프라 없이는 기업도 없다. 하지만 전략적 가치는 기업 파트너와 일할 수 있는 IT 인력이 제공하게 될 것”이라고 말했다.
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