코로나19 팬데믹 중 디지털 트랜스포메이션(DT ; 디지털 전환) 이니셔티브를 강력히 추진했던 몇몇 조직들은 무엇이 잘 되었고 무엇을 다르게 했
그들이 얻은 것들 중 일부는 당연한 것들이다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 임원의 지원, 현업 부문들과의 지속적인 의사소통, 재무적 지원이 필요하다. 딜로이트가 새롭게 공개한 보고서도 이를 뒷받침하고 있다. 이 보고서는 간단하고 주목하지 않을 수 없는 ‘북극성’ 내러티브(“north star” narrative )가 임원 응답자 중 38%에게 중요했다고 밝혔다. 리더도 시간과 에너지를 투입하여 전환을 진행해야 할 필요도 있었다. 해당 연구에 따르면 최고전환경영자가 자신의 시간의 15%를 추가로 기여하는 경우 성공 가능성이 약 16% 개선됐다.
한편 재무 투자 측면에서는, 소속 조직이 전환 프로그램에 연매출의 1%~5%를 투자한다고 밝힌 응답자가 절반 정도였다.
하지만 덜 알려지고 덜 명확한 성공적인 디지털 프로그램의 속성이 있다. CIO와 다른 IT 리더들이 디지털 트랜스포메이션을 제대로 수행하기 위한 7가지 비밀을 공유한다.
공통 언어를 사용한다
기술 리더가 디지털 프로젝트 내내 의사를 소통하는 것이 중요하지만 의사를 적절히 소통하는 것도 중요하다고 딜로이트 컨설팅의 미국 전략 및 분석 상품 리더 리치 난다가 말했다.
난다는 “많은 조직에서 IT 리더들이 너무 빠르게 기술 요건을 논의하고 있다. 이 접근방식의 문제점은 기업들이 우리가 말하는 ‘디지털 함정’에 빠진다는 것이다. 그들은 AI, 클라우드, (현재 과대광고 사이클에 있는) 메타버스 등 하나의 기술에 집중해 전환 노력을 주도한다”라고 말했다.
초점을 너무 빠르게 좁힘으로써 IT 리더는 디지털 프로그램을 기업 전략과 일치시킬 수 있는 기회를 놓치게 된다고 난다가 말했다. 그들은 CXO팀에서 의사소통 오류와 불일치하는 비즈니스, 기술, 운영 전략의 위험을 떠안게 된다.
난다는 “기업의 디지털 필수사항을 명확히 정의하는 공통 언어와 조직이 임원들 사이에서 전략을 기술 리더가 일치시켜야 한다. 또 그들이 달성하고자 하는 전략적 가치를 전달할 수 있는 관련된 가치 측정이 있어야 한다”라고 말했다.
여기에서부터 AI의 최신 기술 발전 또는 산업용 클라우드 등 발전하는 생태계 가속요소를 활용하여 해당 전략을 변경할 수 있는 능력을 확보할 수 있다. 이를 통해 디지털 신뢰가 높아질 것이라고 난다는 덧붙였다.
대시보드를 사용하여 가치를 모니터링한다
MIT CISR(Center for Information Systems Research)의 새로운 브리핑에 따르면 대시보드를 효과적으로 사용하는 기업들은 디지털 트랜스포메이션에 성공할 가능성이 더 높다.
해당 브리핑에 따르면 대시보드를 사용해 조직 및 개인의 역량을 측정해야 하며, 추적하는 방식 자체도 모니터링해야 한다.
CISR연구원들은 대부분의 문화적 변화와 마찬가지로 초기에 저항이 존재하기 때때문에 대시보드를 꾸준히 사용해야 한다고 조언했다. 효과적인 대시보드 사용은 도입을 증가시키고 기업의 성과를 개선해주기 때문에 대시보드의 가치를 지속적으로 전달해야 한다는 설명이다.
혁신을 유도하기 위해 팀에 투자한다
디지털 트랜스포메이션에는 일반적으로 클라우드 기반 및 제3자 도구 및 서비스의 도입이 포함된다. 이렇게 되면 팀원들이 서비스 개발자보다는 관리자가 된다고 럭셔리 수면 기업 사트바(Saatva)의 CDO 에반 허슨이 말했다.
혁신을 위한 내부 리소스를 확보하기 위해 사트바는 QA 업무를 크라우드소싱했으며, 이를 통해 많은 테스터를 확보할 수 있었다고 허슨이 말했다. 그는 “우리의 내부 QA팀은 현재 자동화된 테스트와 크라우드소싱 운영의 대기열 관리에만 100% 집중하고 있다. 이런 변화는 팀에서 필요한 스킬을 대대적으로 개혁한다”라고 말했다.
공격적인 교육은 특히 추가적인 IT 인재 확보에 효과적이었다고 그가 덧붙였다. “IQ가 높은 사람들에게 투자한다면 복잡한 새로운 스킬을 확보할 수 있다. 이는 조직은 이직 비율을 방지하고 내부의 지식을 보존하는 결과로도 이어진다”라고 허슨은 말했다.
직원들에게 투자하고 그들이 더 높은 수준의 작업을 수행할 수 있도록 함으로써 IT 리더는 팀이 달성할 수 있는 것을 크게 가속화할 수 있다.
제공업체를 꼼꼼히 조사하고 세부적인 RFP를 작성한다
현재 텍사스의 샌안토니오의 VIA 메트로폴리탄 트랜짓(VIA Metropolitan Transit)은 AI 기반 챗봇과 버스 승차권 판매용 모바일 앱이 있다. 이런 결과물을 얻기까지 VIA의 기술 및 혁신 부사장 스티브 영은 많은 걱정을 해야 했다.
간략히 말하자면 VIA는 잘못된 파트너를 선택했다고 영이 말했다. 그는 “제공자가 형편없었다. 그들은 플랫폼을 변경했으며… [최초] 봇은 제대로 작동하지 않았다”라고 회상했다. 그는 더욱 심층적으로 조사했다면 문제의 파트너 기업에 대한 평가를 확인할 수 있었을 것이라고 말했다.
제공업체가 이전 제품에서 성공했다 하더라도 기술은 매우 자주 바뀌기 때문에 기업뿐 아니라 특정 제품을 조사하는 것도 중요하다고 영이 말했다.
영은 “챗봇 플랫폼은 이 기업에게 있어서 새로운 제품이었다. 해당 기업의 평판은 좋았지만 챗봇 솔루션이 문제를 일으켰던 배경이다. 때로는 기업이 아니라 제품을 조사해야 하며, 시장에 새로운 것일 때는 더욱 그렇다”라고 말했다.
사트바의 허슨은 이에 동의하면서 “비용이 높더라도 틈새 솔루션보다는 기업의 다른 제품과 같은 이름을 공유하는 플랫폼을 선택해야 한다는 것을 배웠다. IT 감사 편의성, 더 나은 SLA, 뛰어난 보안 및 준법감시, 더욱 재능 있는 엔지니어링 인력이 같은 이름의 플랫폼을 관리할 가능성이 높은 것 등의 이점을 간과하는 경우가 많다”라고 말했다.
VIA는 협력한 모바일 승차권 제공자와도 파트너 문제가 있었다. 영은 “대응 속도가 심각하게 느렸다. VIA는 요건이 많았으며 파트너가 응답할 때까지 많은 시간을 기다려야 했다”라고 말했다.
영은 입찰자로부터 더 나은 응답을 얻기 위해 RFP를 창의적으로 작성해야 하는 중요성을 배웠다. 그는 “과거에는 VIA가 장황한 제안서를 작성하는 것을 기피했다. 그러나 이는 원하는 만큼 좋은 입찰 결과로 이어지지 않을 수 있었다. 원하는 것을 상세하게 명세서로 작성하는 것보다 원하는 것에 대한 이야기를 하는 것이 나았다”라고 말했다.
가능한 모든 수단을 통해 협업한다
허니웰(Honeywell)은 모든 사업부와 부서에서 공격적인 디지털 트랜스포메이션을 진행하고 있다. CDTO 쉐일라 조던은 허니웰에서 이런 노력을 주도하고 있으며 진행 중인 42개의 전환 프로그램을 감독하고 있다. 조던은 코로나19 봉쇄 시작 60일 전에 고용되었으며 수만 명의 직원들을 즉각적으로 재택근무로 전환해야 했다.
그런 의미에서, 경험이 없는 임원들을 포함하여 회사의 모든 사람들이 줌(Zoom) 같은 협업 기술을 사용하는 방법을 배워야 했다고 그녀가 말했다. 현재 이 기술들이 허니웰의 문화 깊숙이 자리잡고 있다.
조던에 따르면, 각종 협업 기술은 다양한 용도로 확대되고 있다. 이제 제공업체와의 회의 등 새로운 비디오 활용법으로 이어졌고, 점차 많은 사람들이 협업 기술에 익숙해지면서 고객 자문 위원회가 설립되었다.
하지만 그것이 비디오의 한계라고 조던이 말했다. 그녀는 “우리가 사무실로 복귀하면서 사람들은 악수를 해야 했고, 2년 만에 처음 만나야 했다. 이 부분이 중요했다. 하지만 그들은 비디오가 매우 효과적인 상황에서 1시간 회의를 위해 비행기로 이동해야 하는지 재고하고 있다”라고 말했다.
애자일(Agile)이 단순한 프레임워크가 아니라는 것을 알고 있다
의약품 연구 조직 CRL(Charles River Laboratories)은 새로운 기술을 개발할 뿐 아니라 직원들이 근무하는 방식을 전환하고 있다. 예를 들어, 기업 문화에 “애자일 업무 방식을 내재화하고 있다”라고 수석 부사장 겸 CIO 마크 민츠가 말했다.
그는 “우리의 목표는 기술을 더 반복적인 방식으로 더 신속하게 시장에 출시하고 신속하게 문제를 확인하여 해결하는 것이다”라고 말했다. IT의 접근방식은 베타를 출시하고 테스트를 통해 배운 후 개선하여 추가적인 기능을 제공하는 것이다.
그는 “여기에는 사람, 문화, 기술의 변화가 수반된다. 최고의 기술이라도 자동으로 구현되지는 않으며, 지속적으로 새로운 프로세스를 배우고 개발하며 새로운 기술을 이해하여 활용할 수 있는 사람들이 필요하다”라고 말했다.
하지만 좋은 사람들만 있다고 해결되는 것이 아니다. 그들이 협업적이지 않거나 실험할 안전한 공간이 없고 자신의 스킬을 활용할 수 없다면 기술을 활용하지 못할 것이라고 민츠가 말했다.
사업 특성상 CRL은 인공지능과 머신러닝 등의 첨단 기술을 구현하고 있다. 하지만 IT도 API와 마이크로서비스를 배치하며 유연한 아키텍처에 관해 생각하고 설계하고 있다. 민츠는 “이를 통해 대규모로 움직일 수 있기 때문에 중요하고, 보안도 매우 중요하다”라고 말했다.
그는 “나는 사람과 문화 측면에 대부분의 시간을 투자하며, 이런 사람들을 확보하고 인재를 육성하며 최고의 문화와 환경을 만들기 위해 노력한다. 솔직히, 이를 통해 거추장스러운 것들이 사라지고 그들이 잘하는 일을 할 수 있다”라고 말했다.
약 10년 전 애자일에 관해 배우던 과정에서 민츠는 이것이 단순히 프레임워크이자 방법론이 아니라는 사실을 깨달었다고 말했다.
그는 “솔직히, 애자일을 프레임워크로만 보는 사람들은 그 가능성을 놓치고 있다고 본다”라고 말했다. 작은 조각들로 나누면 빠르게 반복할 수 있기 때문에 적절한 경로에서 크게 벗어날 일이 없으며 고객 중심적인 접근방식에서 고객과 지속적으로 확인하게 된다고 그는 덧붙였다.
그는 “테스트하고 학습할 수 있는 공간을 만들어 주는 것이 리더의 역할이다. 그리고 그들의 속도를 떨어뜨리는 장애물을 제거해야 한다. 그들이 할 일을 알려주는 것은 리더의 할 일이 아니다”라고 말했다.
클라우드 실험에 투자한다
아룹(Arup)이 디지털 트랜스포메이션을 시작했을 때, 이 글로벌 엔지니어링 기업은 1,800명 직원 모두를 모두가 참여하고 있다는 느낌을 받도록 하는데 주력했다고 미주 지역 CIO 존 디카밀로가 말했다.
영국에 위치한 이 기업은 4D(문제 발견, 도전과제 정의, 답변 수립, 솔루션 제공)에 집중하는 설계 방법론을 배치했다. 경영진은 사람들이 새로운 방식으로 업무를 바라볼 수 있는 수단이 필요하다고 느꼈으며, 이에 대한 해법은 클라우드였다. 이제 사람들은 자동화 활동 또는 도구 개발 등 클라우드에서 새로운 것을 시도하기 위한 자금을 요청할 수 있다고 그가 말했다.
디카밀로에 따르면 직원들은 때때로 마이크로소프트 애저 또는 AWS에서 비용을 지불하는 방법을 확인해야 하기 때문에 클라우드 서비스를 제공하는 것을 기피하곤 했었다. 그래서 그는 “사람들이 시도해보고 클라우드에서 고성능 컴퓨팅을 수행하는 방법을 이해하며 기술을 이용해 비효율성을 개선할 수 있는 종자돈을 제공”하기로 결정했다.
직원들은 수천 달러에서 최대 2만 5,000달러까지 요청할 수 있다. 단, 직원들은 시간 절약, 새로운 효율성, 획득한 새로운 스킬, 다른 영역 또는 프로젝트에서의 잠재적인 재사용 등 ROI를 확인하는 가치 보고서를 작성해야 한다.
종자돈 덕분에 수동 노력을 대체하는 도구들이 개발되었다고 디카밀로가 말했다. 그는 “엔지니어링 기업들은 엑셀(Excel) 스프레드시트를 좋아하지만 결국 이런 수식은 코드로 대체할 수 있다”라고 말했다. 또한 새로운 업무 방식으로 이어졌다. 예를 들어, 고성능 컴퓨팅을 활용하여 프로젝트를 며칠이 아니라 몇 시간 만에 끝낼 수 있었다고 그가 말했다.
다른 교훈들
조직들이 전환 여정을 계속하면서 리더들은 다른 많은 비밀을 배웠다고 말했다. 허니웰의 조던은 이를 “단순하게 만들고 예측하며 더 스마트해지고 관련성을 높이며 놀라움과 즐거움을 선사하라”라고 요약했다.
VIA의 영은 망칠 의지가 있어야 한다는 것을 배웠다고 말했다. “효과가 없었다는 것을 인정하고 선택하며 계속할 의지가 있어야 한다. 실패를 두려워하면 기존 관행대로 하게 된다”라고 말했다.
그는 또 변화의 성장의 속도가 지속적으로 가속화되기 때문에 전환은 지속적인 프로세스임을 기억해야 한다고 강조했다. “여정이 끝난다는 생각은 잘못된 것이다. 우리는 항상 직원 및 고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 다음 것을 준비해야 한다. 팬데믹은 가장 훌륭한 변화 동력이었으며… 다시 되돌아갈 수 없다”라고 영은 말했다.
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