En un contexto de creciente adopción de IA en las compañías, la colaboración entre equipos resulta esencial para garantizar el aporte de esta tecnología al negocio.
La inteligencia artificial es la tecnología de moda en todos los departamentos de TI empresariales y en muchas otras áreas de negocio. Si bien el éxito de herramientas como ChatGPT ha popularizado el uso consciente de IA entre gran parte de la fuerza laboral, otras funcionalidades —también integradas, quizás menos visibles— estaban siendo ya aplicadas. Sin embargo, la adopción de la IA no siempre resulta sencilla. Para poder integrarla con éxito hay que dar con casos de uso en los que realmente tenga un impacto significativo, formar a la plantilla para aprovechar todo su potencial o minimizar reticencias, entre otros. Y esto no es solo trabajo del o la CIO.
El reconocimiento de su aportación pasa no solo por el negocio, sino también por su aporte a quienes la emplean: un 96% de empresas españolas apunta a estas herramientas como una oportunidad de crecimiento profesional para su personal, y un 93% incide en la mejora de la calidad de vida laboral, según un reciente estudio.
Sin embargo, el camino a la integración se revela desigual: el Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad (ONTSI) cifra en un 44% las empresas de más de 249 personas que empleaban en 2024 IA, frente al 20,6% de medianas compañías, el 8,6% de pequeñas firmas y el 7% de microempresas. Otro informe avanza que una de cada tres empresas en el país no tiene claro cómo aplicar la IA para ganar competitividad, pese a prever invertir más.
Desafíos en la integración
Pese a la desigual integración, no falta voluntad: nueve de cada diez cargos directivos en España tiene prevista una estrategia de despliegue, según un estudio de Kyndryl. De ahí la importancia de alinear con la fuerza de trabajo la integración de esta “ola de nuevas tecnologías disruptivas”, como las califica Carolina Calvillo. La senior principal en la división de IT de Robert Walters enumera una serie de retos en su despliegue, que deben ser abordados “no solamente desde áreas de tecnología o recursos humanos, sino también de manera global a nivel de dirección”.
Calvillo identifica un desafío principal “en cómo aplicar la IA en el día a día”, entendida tanto su afectación en los puestos de trabajo como su encaje en un marco legal que va por detrás del desarrollo tecnológico. “También, para los departamentos de recursos humanos, va a existir una base, unas nuevas skills que van a ser core o trasversales a cualquier persona”.
Contar con estas habilidades no resultará siempre fácil, según detalla Juan Duce, director de Marketing y Estrategia en la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), quien reconoce que “el principal freno es humano”. “El miedo de los empleados a ser reemplazados genera resistencia pasiva, bloqueos y nula colaboración en la adopción de IA”, una situación que obliga a rediseñar roles y flujos internos, con “un alto grado de acompañamiento humano”. Duce sitúa en alrededor de un tercio el porcentaje de proyectos de IA que se paralizan por falta de propósito. “Muchas empresas se lanzan a crear soluciones sin la colaboración de quienes van a evolucionar las herramientas”, profundiza, frente a lo que recomienda “sensibilización, participación de los equipos y mensajes de protección del talento. No se trata solo de instalar IA, sino de activarla dentro de la cultura”.
Carolina Calvillo, senior principal divisón IT de Robert Walters
Robert Walters
“[Con la IA] se darán unas nuevas skills trasversales a cualquier persona”
Carolina Calvillo
Integrar, precisamente, sería la palabra clave en este proceso para el directivo de la APD, quien apunta a un nuevo concepto: el integrador IA. Frente a la obsesión por acertar por dónde empezar estos proyectos, plantea integrar los sistemas, explorar y, a partir de ahí, trabajar en siguientes desarrollos. “La integración debe ser progresiva, con fases de prueba controladas y aprendizaje continuo. Además, el acompañamiento de las personas va a ser esencial. No basta con formaciones genéricas; es necesario diseñar experiencias de aprendizaje adaptadas a cada perfil profesional”.
A esto suma la medición y evaluación tanto de la eficiencia de las herramientas como de su valoración por quienes la usan. En este sentido, Calvillo reconoce ya una mayor cooperación entre equipos. “La transformación digital siempre ha sido algo muy del departamento de tecnología, pero ahora ya no”, destaca. “Exige el compromiso no solamente de recursos humanos ni de divisiones aisladas, sino de manera transversal a todas las áreas implicadas de la empresa. Exige más trabajo colaborativo, más equipos por proyecto y una altura de miras y un compromiso, sobre todo de la dirección”.
Juan Duce, director de Marketing y Estrategia en APD
APD
“No se trata solo de instalar IA, sino de activarla dentro de la cultura”
Juan Duce
Esta transversalidad implica acciones concretas, como el abordaje de carencias tecnológicas en la plantilla, identificando grupos de población que puedan verse especialmente afectados. Es el caso de generaciones senior que, frente a las nuevas generaciones que integran IA de forma orgánica, pueden necesitar de mayor implicación no solo para formar sino, también, para explicar beneficios. La representante de Robert Walters apuesta, entre otras medidas, por establecer equipos de trabajo o profesionales como key users, para validar herramientas y proponer áreas de mejora a través de las facilitar el despliegue.
En primera persona
Estas y otras estrategias están ya poniéndose en marcha en varias empresas españolas, como Ferrovial. Alberto Terol, Head of Digital Change Management de la compañía, explica que se está realizando un despliegue transversal de la IA, “con un Centro de Excelencia en IA que impulsa proyectos en todas las áreas funcionales y negocios”.
Distingue varios casos de uso clave, como el mantenimiento de infraestructuras, donde cita el caso de un tren herbicida con visión apoyada por inteligencia artificial para detectar vegetación en vías férreas. De este modo, explica, se optimiza el uso de estos productos, “reduciéndolos en más del 80%”. Otros ejemplos: inspecciones automatizadas mediante drones para revisar pistas de aeropuertos, modelos predictivos en construcción para estimar costes y minimizar riesgos o herramientas de productividad interna, con un asistente de IA generativa corporativo de apoyo a la plantilla en las tareas diarias. “El uso de la IA en la compañía nos permite ser más eficientes, mejorar la seguridad e impulsar la innovación en cada proceso de negocio, siempre desde la visión de avanzar en la mejora de la experiencia de nuestros empleados”, sintetiza.
Desde SantaLucía Javier Sanchís, su director corporativo de Tecnología, define un proceso “continuo, con una apuesta clara y decidida, pero afrontando cada reto y desafío con responsabilidad y de una manera ordenada”. En su despliegue identifica un proceso de validación por áreas de conformidad, como son asesoría jurídica, cumplimiento normativo y seguridad. “Esto nos permite tener la garantía de que cumplimos con todos los requerimientos regulatorios antes de poner en producción cualquier activo. El ritmo al que avanza esta tecnología nos obliga a estar constantemente monitorizando herramientas y analizándolas desde un enfoque mixto negocio-tecnología”, resume. Reconoce la necesidad de integrar IA “para seguir siendo competitivo con respecto al mercado”, haciéndolo “de manera ágil y en todas las verticales”.
Alberto Terol, Head of Digital Change Management de Ferrovial
Ferrovial
“El uso de la IA en la compañía nos permite ser más eficientes, mejorar la seguridad e impulsar la innovación en cada proceso de negocio”
Alberto Terol
A nivel organizacional, explica, “encontrar la fórmula que permita maximizar los recursos y su localización es un gran desafío”, que implica tanto una estrategia de formación global —entendiendo la tecnología y sus implicaciones— como la captación de nuevos talentos. “Es una tecnología que afecta a todos y debe analizarse desde un punto de vista global. Se deben diseñar, a diferentes niveles, estas sesiones, para sacar el máximo rendimiento desde un punto de vista táctico y estratégico”. Terol incide en la gestión de la resistencia al cambio del personal, “miedo a lo desconocido o a ser reemplazados”, así como la alineación de la IA con la estrategia de la compañía, demostrando su impacto positivo; la adaptación de los procesos internos y roles; y el establecimiento de políticas éticas claras. “Ferrovial aborda estos retos con una robusta gestión del cambio, formación continua a la plantilla y un cuidadoso gobierno de datos y de todos los programas IA”.
Javier Sanchís, director corporativo de Tecnología de SantaLucía
SantaLucía
“Encontrar la fórmula que permita maximizar los recursos y su localización es un gran desafío”
Javier Sanchís
Ambos profesionales destacan la importancia de un trabajo conjunto entre recursos humanos y TI para el éxito en el despliegue. “Podemos considerar la IA una revolución, que requiere de adaptación y agilidad a diferentes niveles”, profundiza Sanchís, quien reconoce la necesidad de la colaboración entre TI y RRHH “para poder diseñar y llevar a cabo planes de acción que permitan maximizar el potencial de nuestros recursos”.
Terol sintetiza: “Realmente trabajamos en tándem, con equipos mixtos de Personas y Tecnología que colaboran en identificar casos de uso de IA con valor, pilotan proyectos, miden el impacto en negocio y en la organización y las personas, y acompañan a los usuarios durante la adopción. Este trabajo orquestado y en conjunto, asegura que la IA aporte valor real, siendo aceptada y utilizada correctamente por las personas”.
